Nie wszystko jest procesem. Nie wszystko nawet jest projektem, co może zaskoczyć niektórych. Czasem praca zespołu ma charakter listy słabo powiązanych i powtarzalnych zadań wpadających z różnych stron. W poniższym artykule przybliżam kilka metod organizacji takich zadań zaczerpniętych ze świata projektów i procesów, ale możliwych do użycia w świecie zadaniowym, zwanym potocznie bieżączką.
Natura pracy projektowej wymaga tego, że zadania są ze sobą powiązane za pośrednictwem celu. Wszystkie wiodą do wspólnego końca. Zadania mogą być z różnych obszarów kompetencyjnych, mogą wpadać w trakcie robót, gdy coś nowego odkrywamy, ale czynnikiem decydującym o ich realizacji jest to, czy zadanie przybliża do celu (należy do zakresu projektu), czy nie ma na ten cel żadnego wpływu.
Natura pracy procesowej zakłada, że wszystkie zadania występują w powtarzalnych sekwencjach. Gdy jakieś zadanie się pojawia, to na pewno jest częścią większe sekwencji. Na pewno za jakiś czas, za kwadrans lub za kilka dni, pojawi się znowu, bowiem znowu zostanie uruchomiony dany proces. Procesem jest produkcja buta, podpisanie kredytu hipotecznego, czy dostarczenie towaru.
Możemy mieć jednak trzecią sytuację. Zespół ludzi, który realizuje zadania niepowiązane ze sobą. To znaczy, że nie wiodą do wspólnego celu ani nie są uporządkowane w powtarzalne sekwencje. Zadanie wpada, ktoś przekierowuje je do właściwej osoby i ta osoba je wykonuje. Potem zadanie znika puli prac zespołu, albo inny członek coś jeszcze w nim robi. Praca w trybie zadaniowym może być podzielona zatem na kilka głównych kroków:
- Zlecenie zadania
- Przekierowanie zadania do wykonawcy
- Wykonanie zadania
- Oddanie wykonanej pracy
Przy dużej liczbie zadań może pojawić się chaos. Może on się pogłębić, jeżeli zadania pojawiają się w tym samym czasie, gdy ich wykonanie trwa, więc mamy wiele aktywnych działań. Jeszcze bardziej bałagan wzrasta, kiedy rośnie liczba członków zespołu. Aż do poziomu szaleństwa, wówczas szef zespołu zaczyna zatrudniać ludzi, aby jeszcze szybciej komunikowali klientom opóźnienia i jeszcze sprawniej przekierowywali zadania po różnych członkach zespołu. Ostatecznym poziomem szaleństwa jest, jak sądzę, zaprzestanie pracy przez zespół w ogóle, zaś skupienie się na generowaniu slajdów w powepoint na temat tego, jak sprawnie można by pracować, gdyby mieć więcej etatów.
Wracając to tematu, jak można wesprzeć każdy z tych kroków? Wspomniane wyżej dziedziny wypracowały wiele technik i metod organizacji zadań, które mogą być przydatne również wtedy, gdy odgórnej organizacji właśnie brakuje.
1. Zlecenie zadania
Przekierowanie zadania do wykonawcy może mieć kilka form. Może to się dziać centralnie rękami przełożonego zespołu. Po prostu zadania są zlecane szefowi zespołu, który potem ręcznie wskazuje, kto ma je wykonać. Taki sposób organizacji pracy przypomina warsztat szewski, albo polskie sądy. W tym wypadku problemem może być zbyt wolne przekierowywanie zadań przez przełożonego, może on być tzw. wąskim gardłem. W dodatku, nie bójmy się tego słowa, bezwartościowym, bo samo przekierowanie zadania nie dostarcza wartości klientowi. W procesach używa się terminu nVa (non value added) na takie zadania. Na poziomie osobowościowym może pojawić się skłonność do mikrozarządzania, czyli przesadnie drobiazgowego nadzoru na zdelegowanym zadaniem. „Skoro klient mi powierzył to zadanie, to jako szef, muszę je bezpośrednio skontrolować, poprawić w razie niedoskonałości, a najlepiej zrobić sam, bo moi ludzie na niczym się nie znają.” – tak sobie może pomyśleć kierownik, choć pewnie nie przyzna się do tego.
Druga forma zlecenia, to przejęcie roli kierownika przez klienta. Wygląda to podobnie do pierwszej sytuacji z tą tylko różnicą, że to klient uważa, że pracownicy na niczym się nie znają i trzeba w kółko po nich sprawdzać. Oczywiście przesadziłem, czasem klient ma zaufanie do kompetencji zespołu wykonawczego. Ryzyko pozwolenia klientowi na koordynację prac zespołu polega na tym, że w sytuacji, gdy klientów będzie wielu, pojawią się konflikty o priorytety prac. Szef jednak odseparowuje zamawiających od pracowników i priorytetyzuje zadania.
Trzeba forma organizacji do oddolne dobieranie zadań przez pracowników. Ludzie po prostu podchodzą do listy czekających zadań i sami je sobie wybierają. Przy wysokiej motywacji zespołu i kompetencjach, to może naprawdę nieźle działać. Wysoka motywacja sprawia, że czekające zadania są natychmiast brane do realizacji, gdy tylko pojawiają się wolne moce przerobowe, zaś wysokie kwalifikacje powodują, że zadania są realizowane przez tych, którzy znają się na danej problematyce. Gdy brakuje któregoś z tych dwóch czynników, może pojawić się próżniactwo lub nieefektywność. Nawet o niskiej wartości (nVa) szef pełni pewną funkcję kontrolną.
Czwarta forma to automatyczne przydzielanie zadań. Taka forma występuje na przykład w system call center, gdzie rozmowy z klientami są dystrybuowane wśród konsultantów według zadanego algorytmu. Jednak w praktyce możliwa jest do zaimplementowania tylko, gdy zadania są uporządkowane w proces, np. obsługi klienta, więc nie w tytułowym wypadku.
Stosowane techniki i metody
Przy rozdzielaniu zadań pierwszą kwestią jest wiedzieć, jakie zadania zostały zlecony. Chodzi o to, aby unikać podwodnych tematów, które klient przekazał komuś na ucho poza oficjalną ścieżką. Takie zadania dociążają zespół i w niewidzialny sposób wypychają oficjalnie zgłoszone. Często stosowana metoda ujawniania zadań to tzw. tablica zadań (task board). Koncepcja zapożyczona z metody kanban i szeroko rozpowszechniona w zespołach IT. Tablica zadań może mieć formę właśnie tablicy magnetycznej lub korkowej, albo prostej aplikacji takiej, jak Trello. Wystarczy przyjąć z klientami regułę, że nie są realizowane żadne zadania, które nie zostały powieszone na tablicy. Każde takie zadanie ma postać karteczki post-it, albo kartki przypięte pinezką, albo rekordu w aplikacji. I już. Jeżeli klient nie jest pewien, czy jego zlecenie zostało zgłoszone, to podchodzi do tablicy i patrzy. Jeżeli zespół nie wie, czym się zająć, również podchodzi do tablicy i patrzy. Tablica zadań jeszcze do nas powróci przy okazji omawiania sposobu koordynacji wielu członków zespołu i kontroli, bo wtedy pojawią się takie terminy jak Kanban, Scrumban, Cumulative Flow Diagram, Velocity, Capacity etc.
Bardziej zaawansowane narzędzie może pokazywać czas zaangażowania w poszczególne zadania, aby członkowie zespoły znali swoje obciążenie. W jednej z fabryk na hali zamontowano ekran telewizyjny wyświetlających harmonogram z MS Project. MS Project, narzędzie typowo projektowe, zostało użyte do komunikowania zleceń produkcyjnych. Fajna sprawa.
Kolejny krok to wskazanie, kto się ma zająć danym zadaniem. I tutaj oprócz tablicy zadań organizuje się spotkania planistyczne. One mogą występować raz dziennie, albo raz w tygodniu, albo rzadziej, w zależności od potrzeb. Na takim spotkaniu cały zespół debatuje, kto jest, kiedy wolny i jakie ma kompetencje do zajęcia się wybranym tematem. Na wyjściu spotkania znajduje się lista decyzji o przypisaniu osób odpowiedzialnych za poszczególne prace.
Rzadko już teraz, ale nadal, można spotkać metodę szufladkową. W takim podejściu, gdy zadanie zostaje przydzielone, kartka je reprezentująca jest przenoszona do szufladki wybranego pracownika i znika ze wspólnej listy. Niby mamy porządek, ale problem polega na tym, że po pierwsze pojawia się tendencja do tworzenia wielu indywidualnych kolejek, nad którymi nikt nie panuje. Po drugie brakuje przejrzystości, gdyby zapytać zespołu, kto zajmuje się danym zadaniem, to nikt może nie wiedzieć, bo ono leży od paru tygodni i kogoś w szufladce. Po trzecie trudno jest zamieniać odpowiedzialności, kiedy jednemu z członków zespołu zwalniają się moce przerobowe. Ponieważ nie ma wspólnej widocznej listy, to wolny pracownik nawet nie ma świadomości, że mógłby pomóc innemu koledze.
Dodatkową techniką wspierającą przydzielanie zadań jest estymowanie ich czasów. Kiedy wiemy, jak pracochłonne jest dane zadanie, to bardziej sensownie możemy przypisać ludzi. Możemy na przykład uzgodnić, że dany problem jest rozwiązywany przez cały zespół ze względu na jego złożoność. Do estymowania zadań w projektach IT często stosuje się metodę Poker planning oraz szacowanie względne. W internecie można znaleźć wiele objaśnień Poker planningu (np. na youtube). Co oznacza zaś estymowanie względne? Jest to podejście do szacowania oparte na przeszłych doświadczeniach i stosujące abstrakcyjne jednostki takie, jak punkty lub wielkości koszulek. Przykładowo, gdybyśmy chcieli dowiedzieć się, ile worków może zjeść banda psów, to moglibyśmy poobserwować przez kilka tygodni to stadko i zmierzyć konsumpcję. Moglibyśmy też dla łatwości obliczeń podzielić psy w stadzie na małe, średnie i duże, i uznać, że gdy mały pies zjada jeden punkt żarcia, to średni zje 3 punkty, a duży 6. Gdyby teraz ktoś nas zapytał, ile worków pochłonie inna banda psów. To najpierw moglibyśmy przeszacować nowe stado według liczby psów małych, średni i dużych, a następnie oszacować ilość punktów (dog pointów według M. Cohna) i dopiero wtedy przeliczyć szacunek konsumpcji nowego stada. Takie podejście do prognozowania pracochłonności okazuje się bardziej wiarygodne, niż tradycyjne w przypadku zadań innowacyjnych, tj. obarczonych ryzykiem.
Na koniec warto wspomnieć, że dobrą praktyką jest, aby istniało tylko jedno miejsce zgłaszania zadań. Jest to szczególnie ważne wtedy, gdy mamy wielu klientów. Tablica zadań staje się użytecznym buforem między klientem a zespołem, pozwalając temu drugiemu, aby samodzielnie rozdzielał zadania.
Ciąg dalszy nastąpi…
